Fenegyerekek a cégnél

0
3

Steve Jobs AppleSokat hozhat egy cégnek, ha megengedheti magának “fenegyerekek” eltűrését. Ők azok az átlagostól eltérően gondolkozó emberek, akik meghatározhatják egy vállalat jövőjét. Lehet, hogy semmit nem tesznek hozzá  a szervezet teljesítményéhez, de ha mégis, akkor a nekik köszönhetően befolyt nyereségből lehet venni még három céget. Dr. Baracskai Zoltán szerint a “fenegyerek” csak egy azok közül az új fogalmak közül, amelyekkel meg kell barátkoznunk.

{module 221}

– A fenegyerek definíciója, hogy ő az, akit a cégvezető minden reggel ki akar rúgni, de mégis húsz éve ott van a cégnél. Még a feladatát sem lehet pontosan meghatározni, mert a kreativitás nem leírható. Azt lehet szabályozni, hogy hány kilométert írjon egy toll, azt, hogy mit, azt nem.  – Akkor mondhatjuk azt más szóval, hogy a fenegyerek egy fegyelmezetlen, újító elme, aki új, és esetleg furcsa/szokatlan stratégiát határozhat meg a vállalat számára? Végül is mit csinál egy fenegyerek? Mondana rá néhány konkrét példát?  

– A fenegyerek kitalálja az elképzelhetetlent. Ilyen volt például az Apple alapítója, Steve Jobs, akinek először jutott eszébe, hogy különböző fontok is lehetnének a számítógépeken, és akkor húszszor drágábban el lehet adni őket. Egy másik példa: a hatvanas években például elképzelhetetlen volt az alföldön, hogy egy gazda nemcsak csirkét és mondjuk nyulat tart, hanem struccot is, és azt el is tudja adni. Ma már tudjuk, hogy nem az, és aki erre először rájött, az nagyon nagy profitra tehetett szert. Számomra egyébként a fenegyerek megtestesítője George Best, a Manchester United jobbszélsője, aki az 1966-os foci vébén tűnt fel. Hosszú hajjal lépett a pályára, mindig másképp cselezett, mint ahogy várták, de gyakran úgy adta be a labdát, hogy abból gól lett. Azt viszont nem mondanám, hogy a fenegyerek fegyelmezetlen: az, ha az szükséges, de az ellenkezője, ha az. A hangulatcsinálás is lehet a feladata.  

– A zsenire szokták azt mondani, hogy ő az, aki ugyanazt látja, mint a többiek, de más jut róla az eszébe. Eszerint a definíció szerint a fenegyerek zseni?

– Egy kilenc igazgatóval végzett műhelymunka során a résztvevők azt a kérdést tették fel nekem, mi a különbség az udvari bolond és a fenegyerek között. Hosszas vita után abban maradtunk, hogy az udvari bolond az egyetlen ember, aki kimondja, amit mindenki gondol, a fenegyerek pedig az, aki kimondja azt, amire senki se gondolt. A zsenit is valóban definiálják hasonlóképpen, és a laterálisan gondolkozó fenegyerek valóban inkább a zsenihez áll közelebb, nem pedig az egyetlen helyen megoldás megtalálására törekvő szuperintelligens emberhez. A zseni és a fenegyerek között is van azonban különbség: a zseni egy tibeti kolostorban is elvan, és csak a saját problémája érdekli. A vállalati fenegyerek azt tudja, hol született a tudás, és hová kell eljuttatni. Az USA-ban tudásbrókernek is hívják őket, de nálunk kicsit mást jelent ez a forgalom. Valójában a fenegyerek és a szélhámos között is csak hajszálnyi a különbség. Azt, hogy mi, legfeljebb egy tapasztalt és jó HR-es ismerheti fel.  

– A fenegyerek honnan szerzi a tudását?  

– A “keresd a nőt!” mondás alapján alkalmaztuk a “keresd a gurut!” mondást. A legnagyobb gondolkodók tudását kell bevinni a vállalatba. A maslow-i szükségleti hierarchiát mindenki megtanulta már nyolcszor, de a legújabb gondolatok nem jutnak be a magyar vállalatokhoz. A legnagyobb üzleti gondolkodók legújabb írásait kell tanulmányozni. Annak megállapításához, hogy az azokon lévő tudáshalmazból mi lehet érdekes, már fenegyereknek kell lenni. Erre nem alkalmas akárki, a kreativitás nem tréningezhető, bár a tudás továbbadására megvan a technológia.  

– Nem hozza könnyű helyzetbe a HR-eseket. Nemcsak a fenegyerek és a szélhámos között kell különbséget tenniük, hanem meg kell küzdeniük azokkal a problémákkal is, amik a fenegyerekek eltűrése miatt merülnek fel. Gondolom, nem tesz jót a munkahelyi légkörnek, ha vannak emberek, akik “még egyenlőbbek”.  – A HR-esnek az a dolga, hogy menedzselje ezt, méghozzá mindenhol úgy, ahogyan kell: van, ahol érvekkel, van ahol viccelve, máshol a tekintélyével. A fenegyerekkel együtt több új fogalom is be kell, hogy kerüljön a gondolkozásunkba. Ilyen például a méltóság. Ennek a határai az egyes embereknél mások és mások, sőt el is lehet tolni őket. Azon senki nem botránkozik meg, hogyha egy munkahelyen fehér köpenyt kell hordani, de elképzelhető, hogy valaki azt már a magánügyeibe való beavatkozásnak tartja, ha azt is előírják, hogy kötelező melltartót hordania.  – Hol vannak a határok a fenegyereknél?  – Vele másképpen lehet viselkedni. Könnyen lehet, hogy azt mondja: ezért a pénzért? Hordok három melltartót. Valójában nem érdeklik az ehhez hasonló dolgok, de azt például nem lehet neki “parancsba adni”, hogy legyen kész egy feladattal három órára.  

– Milyen új fogalmakkal kell még megbarátkoznunk?  

– Rá kell ébrednünk például arra, hogy az induktív gondolkozás nem minden esetben alkalmazható. Az, hogy valami sokszor megtörtént a múltban, nem jelenti azt, hogy ugyanúgy megtörténik a jövőben is. A csirke gondolhatja azt, hogy szeretik az emberek, mert minden nap enni adnak neki, aztán egyszer csak nagy meglepetés fogja érni. A Twitter sikerét például nem lehetett az indukció alapján megjósolni. Erre fel kell készülniük a HR-eseknek is, például azzal, hogy a fenegyerekeket eltűrik.  – Azt régóta tudjuk, hogy a túl sok kreativitás szétveri a céget. Igaz ez a fenegyerekekre is – baj, ha túl sokan vannak?  

– A kreatívok aránya maximum 4-10 százalék lehet egy szervezetben. Érdemes azt is tudni, és hogy ha egy sincs, az még mindig jobb, mintha sok van. Az előző esetben rutinból működik a vállalat, az utóbbi esetben csak ötletparádé  van, termelés nincs, mert a kreatívok csak vitatkoznak és fantáziálnak a megoldásról.  

– Megengedheti magának egy vállalat ma, amikor minden költséget árgus szemekkel néznek, hogy tartson néhány olyan embert, akikről csak az a biztos, hogy költséget jelent, de nem biztos, hogy hoz is valamit, sőt a “kivételezett” pozíciója esetleg feszültséget is gerjeszt?  

– A modellünkben egy minimum ezer fős vállalattal dolgozunk, amely gyárt valamilyen terméket. A cégnél hierarchia van, négy-nyolc lépcsőfok a felső szintig. A főnök csak kiadja a feladatokat és ellenőriz. Egy ekkora szervezet már megengedheti magának, hogy legyen 10-15 olyan embere, aki fenegyerek.

– A fenegyerek mit tesz hozzá  a vállalat eredményéhez?

– Még az is lehet, hogy semmit, de ez nem baj, ettől nem megy tönkre egy ezer fős vállalat. Ha viszont jó dolog jut a fenegyerek eszébe, akkor veszünk még három ilyen vállalatot. Jobban kell tűrnünk a bizonytalanságot, mint ahogy eddig megszoktuk. Amerikában nem véletlenül a maybe a leggyakoribb szó – íme, még egy új fogalom. Mondok egy másikat is: meg kell barátkoznunk azzal is, hogy vannak pótolhatatlan emberek. Latinovits Zoltánból egyetlen egy volt, nem tudta helyettesíteni egy másik színész. Ugyanígy vannak ilyen emberek a vállalatban, ha nem is gyakran. A közösségi háló is fontos, de valójában nem az, hogy kinek hány ismerőse van, hanem inkább az, tőle kik kérték, hogy igazolja vissza, hogy ismerik egymást. Ahogy az egyik ismerősöm mondta régebben, én ismerem Kennedy-t, az a baj, hogy ő nem ismer engem.

fotó: wikimédia

{module 221}